日本マイクロソフト　ワークプレイス・リニューアル　プロジェクト【後編】
グローバル時代を生き残るために
日本で働く人々は何を変えるべきなのか

日本マイクロソフト・山本　泉（以下山本）
日本の企業は、根底に「利益を得るのは申し訳ないこと」というような意識があるように感じますね。外資系企業、特に我々のようなアメリカ企業は非常にドライな考え方をします。商売をする以上はこの利益を得ることを目標としますが、それは相手の利益を認めないということでは全くない。何によって利益を得るのか、支払が発生する場合は何に対する対価なのかクリアにならないと、交渉の俎上に乗せることは難しいですね。

山本
世界から見ると、経済規模はともかく、日本という国の相対的な地位低下は無視できないレベルだと感じます。国内ばかりにいると、そういうことに気づくチャンスは少ないですね。そういった意味では、外に目を向けることで自分の立ち位置を把握できるし、失うべきでない日本の良さも認識できます。向かうべき先もおのずと見えてくるはずだと思っています。

佐々木
日本には1億人以上の人がいて、経済活動の規模も小さくは無いし、インフラも整っています。にもかかわらず、グローバル企業がアジア進出の足がかりを探すときに、日本を除いて検討を始めてしまう。それは双方にとってとてももったいないことだなと私も感じています。日本には魅力も価値もあるのに、「スタンダードのギャップ」から生まれる軋轢が、グローバル企業が進出する際の障壁になっているのかもしれないなと。

佐々木
日本マイクロソフト社は制度面でも改革が進んでいますよね。勤務時間管理は自己申告制とききましたが？

山本
完全にそうですね。ログのトラッキングなどはやろうと思えばもちろんできますが、個々人のプライバシーを重視しますのでアクセス権限は上司も含めて一切ありません。また、以前からフレックスタイムや在宅勤務を制度として導入していましたが、数年前の時点で、それが当たり前で特殊なものではなくなっていますので、どちらも廃止しています。

張
完全にリモートワークが実現でき、かつ自分のペースで働けることは、女性にとっても非常に働きやすい環境だと感じます。御社ではさまざまな個人の事情によって、一度キャリアを中断・離職している女性のキャリア再開・職場復帰をサポートする「リターンシッププログラム」を採用していることも知りました。

山本
多くの外資系企業にも言えることでしょうが、出たり入ったりする人はある程度の数います。ほかでキャリアアップして戻られる方もいる。女性管理職は、日本マイクロソフトはまだまだ少ない方ですが、現在の本社CFOは女性です。女性の離職率も、ものすごく下がっていますね。ダイバーシティ＆インクルージョンの視点でいえば、障がいのある方でもスムースに使えるオフィスづくりなどもこれからさらに本格化します。グローバルの各社で統一すべきスタンダードやそれに伴うガイドラインがどんどんアップデートされていくんです。

佐々木
今回のプロジェクトに関わるなかで、マイクロソフトのグローバル全社で共有されるガイドラインをいくつか拝見していますが、非常に視野が広く意識が高い。かつ、今回の新型コロナウイルス感染拡大にあたっての対応についての社内ルールなども拝見しましたが、対応がスピーディーなことに驚かされています。
それからもうひとつ、御社の外部とのパートナーシップに対する考え方についてもお伺いしたいです。というのも、我々は今このオフィス整備のプロジェクトチームとして働くにあたって、メールアドレスも入館証も発行していていただいています。いろんな側面で、社内外の垣根を全く感じない環境は、イノベーションが起きやすいのだろうなと感じます。積極的に外部の力を取り入れていくことに本当に慣れていらっしゃるし、そのために必要なシステムや段階的なセキュリティも整っていますよね。

山本
全てのリソースを内製化するか、あるいは積極的にアウトソースを行うかは、外資系企業でも判断が分かれるところでしょう。マイクロソフトは完全に後者に振り切っていますね。社員の数は極端に少ない。私の部門は従業員3,000名ほどに対して日本では私しか社員はいませんので、外部に頼るのが唯一の選択肢なんです。さらにPCなどのツールは、たとえば自宅からであっても会社のネットワークにアクセスすれば、完全に会社の環境が入った状態で立ち上がる。アクセスできる情報、できない情報なども、どこでツールを立ち上げても全く同じです。使う方はどういう状況でアクセスしているかといったことを考える必要がなく、シームレスに使うことができます。

張
今回、御社とのプロジェクトを担当し、コミュニケーションするなかで気づいたのですが、日本マイクロソフト社ではビジターはもちろん、従業員のこともよく“エンドユーザー”と呼び、ある種、お客様のように大切に扱っていますよね。従業員へのホスピタリティの意識があるからこそ、今回のようなワークプレイスの改善の大プロジェクトを積極的に推進・投資していたり、働きやすい環境のための組織構造や制度が確立されていたりするのではないかと感じるのです。

山本
ホスピタリティの視点は確かにあります。会社がお題目を押しつけても、人の意識は変わらない。合理的な働き方を従業員が行うのならばそれを支えるように会社が動くのが、本来の働き方改革の流れではないでしょうか。会社が主体で職場環境を変えた、制度も変えたからそれで変わるというわけではない。会社が“変える”のではなく、従業員の意識の変化とともに、結果として“変わっていく”のが理想だと思います。

佐々木
最後に、今後のオフィスへの考え方に関連して現時点でのご意見をいただきたいと思っているのが、地球環境についての御社の向き合い方です。2020年の1月、御社では2030年までにカーボンネガティブを実現すると発表されました。そもそも、今回のオフィス整備のプロジェクトでも、サステナビリティを考慮して満たすべき細かな規定があり、我々はそれに準拠するよう求められていますよね。企業が、これからの自社のあり方を考えていく時に、ESGやSDGsの視点における取り組みは欠かせないもの。その点についても、御社は常に先を行っていると感じています。

山本
プレジデントのブラッド・スミスからいきなり発表されたカーボンネガティブの達成目標には、正直私も驚きました。本社のあるワシントン州レドモンドのキャンパスでは、自社で建物を所有していますから、建物からゴミを出さないゼロ・ウェイストはすでに達成しているのです。だからいずれ、ゼロ・ウェイストが同様にグローバルの各社にも求められるのではないかと思うのですが、そうなった時に、果たして我々日本マイクロソフトではどうすればいいのだろうとは思っています。日本ではビルにテナントとして入らざるを得ない。海外ならば、たとえば自然エネルギーを利用していたり、ゼロ・ウェイストを実践するテナントビルはあります。しかし日本ではそう簡単には見つかりません。従来型のビルと環境型のビルを比べたときに、設備等への投資でテナント料が上がるのだとしても後者を選ぶ、つまり環境保護という付加価値を選択するという企業は少なくないと思うのですが、現状の日本ではまるで選択肢がありません。

佐々木
我々日建グループは、ディベロッパー側、ビルのオーナー側の仕事だけではなく、ワークプレイスのようなテナント側の仕事も数多く手がけるようになってきています。それは、外資系企業を始めとして、働き方はもとより、社会環境の変化のサイクルが早まり、インフィル（構造躯体に対して内装や設備のこと）の改修でそれらに対応しているためだと思います。
日本では長く停滞していた働き方改革は、今回の新型コロナウイルスがひとつの引き金となって、ようやく本格的に進み始めるはずです。働き方やワークプレイスに関しても、今後、さまざまな試みが起きていくのだと思います。動き始めれば、各社とも必ずさまざまな課題に直面する。その時に御社の、トライアンドエラーを繰り返しながらも、従業員の積極性を取り入れて変化を続けてきた手法や、仕事そのものへの考え方、そして今後へのビジョンは、とても有用な示唆を与えてくれるのではないでしょうか。今日は本当にありがとうございました。

張
御社ではすでに、自由に働けることが当たり前。会社と社員の信頼関係や、個々の自発性を生み出す会社の魅力的な発展が両立しているのだと改めて感じました。本日は刺激的なお話をありがとうございました。